CSR Stakeholder Interaction

Dit artikel is een verkorte uitgave van een eerder gepubliceerd essay in het kader van de NVP Future award 2008.

Corporate Social Responsibility is verantwoordelijkheid dragen voor de effecten van bedrijfsvoering op alle stakeholders. Een grote meerderheid van wetenschappers is het erover eens dat de situatie waarin we ons nu bevinden “unsustainable”, “niet-duurzaam” of om met de Zuid-Afrikanen te spreken, “niet-volhoudbaar” is. Men stelt dat dit bij een onveranderde koers zal leiden tot de destructie van leven zoals we dat kennen.

Dat klinkt ernstig, maar wat houden CSR en duurzame ontwikkeling dan precies in?

De meest gehanteerde definitie is die van Brundtland uit 1987 "het vervullen van de behoeften van de huidige generatie zonder de mogelijkheid in gevaar te brengen voor toekomstige generaties om hun behoeften te vervullen " , maar John Ehrenfeld noemt het “de mogelijkheid dat de mens en andere levensvormen voor altijd op aarde zullen floreren”. De mooiste vind ik die van het Forum for the Future die stelt dat "Duurzame ontwikkeling is een dynamisch proces dat mensen in staat stelt hun volledige potentieel te realiseren en hun kwaliteit van leven te verbeteren op een manier die tegelijkertijd de levensondersteunende systemen van de aarde beschermt en verbetert."

Zo te zien wordt hier niet naar gehandeld?

Als we deze definities van duurzame ontwikkeling vergelijken met de huidige toestand in de wereld dan moeten we tot de conclusie komen dat ze ons niet hebben wakker geschud uit een soort collectieve droom van materiële vooruitgang. De mantra van de kortetermijn economische groei.

Wat er op grote schaal ontbreekt is ten eerste de moed om onder ogen te zien wat er werkelijk aan de hand is en, als we dat dan doen, dat wat we zien ook echt tot in ons hart te laten doordringen met de vraag of dit écht is wat we willen.

Ten tweede ontbreekt de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor onze bijdrage aan de geschetste ontwikkelingen. Dit komt mede door het ontbreken van adequate feedback loops die ons in staat stellen te leren van de effecten van onze persoonlijke en bedrijfsmatige beslissingen.

Ten derde ontbreekt de bereidheid om eigen mentale modellen ter discussie te stellen. Het meest fundamentele mentale model in onze moderne wereld is volgens mij dat wij afgescheiden zijn van elkaar in plaats van dat alles en iedereen met elkaar verbonden is. Als er op dit punt een soort collectief bewustzijn zou ontstaan denk ik dat we het tij kunnen keren. Als eenieder zijn invloed, en die is vaak groter dan we denken, zou aanwenden is er heel veel mogelijk. Bij voorbeeld als bestuurders hun duurzaamheiddoelen binnen de Corporate Governance verankeren.

Wat is Corporate Governance?

Het kerndoel van de Corporate Governance code (ref. Tabaksblat) is het bevorderen van integer en transparant handelen door het bestuur met het oog op een langdurige relatie tussen de organisatie, werknemer, aandeelhouder en omgeving.

In praktijk betekent het vooral bevorderen van eerlijkheid en betrouwbaarheid en morele oordeelsvorming (van het bestuur) in verbinding met de context (de maatschappij). Dit laatste is feitelijk ook de kern van duurzaam ondernemen (DO): bedrijven nemen de verantwoording voor de effecten van hun beslissingen op lange termijn en kiezen voor een open dialoog met (vertegenwoordigers van) alle belanghebbenden. Vanuit de code Tabaksblat staat een langdurig verband tussen organisatie en haar omgeving centraal met als doel de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Hiermee kan de verbinding worden gelegd tussen Corporate Governance en DO. Het verschil zit in de diepste intentie: continuïteit waarborgen van de eigen organisatie of het voortbestaan en welzijn van alle stakeholders in de waardeketen of het systeem.

Eenzijdige focus op de eigen organisatie kan ten koste kan gaan van de continuïteit van andere stakeholders in de waardeketen, met alle eerder beschreven negatieve effecten als gevolg. Denk aan uitgeknepen boeren en producenten van levensmiddelen in een door anderen ontketende prijzenslag.

Hoe kan dat veranderen?

In de code zou moeten worden opgenomen in welke mate de belangen van andere stakeholders worden gewaarborgd zodat bedrijven verantwoordelijkheid dragen voor de effecten van hun bedrijfsvoering op alle stakeholders in het systeem. Een voorstel hiertoe heb ik in 2008 ingediend bij de Monitoring Commissie Corporate Governance om bestuurders uit te nodigen hierover transparant te zijn.

Alle stakeholders? Je kan toch niet met iedereen rekening houden?

Gebaseerd op veldonderzoek van een zestigtal projecten en dialoog binnen de SoL European Sustainability Group, is een diagram gemaakt over de samenhang en interactie tussen genoemde stakeholders. Dit diagram geeft in essentie weer dat alle stakeholders onderdeel uitmaken van een groter systeem dat zich in positieve of negatieve zin ontwikkelt. De richting (positief of negatief) is afhankelijk van onze keuzes en bepaalt of het geheel volhoudbaar is of niet. Keuzes ten koste van andere stakeholders, bijvoorbeeld de aarde, zijn niet volhoudbaar en gaan op lange termijn in het eigen nadeel werken. Overbevissing door kortetermijngerichtheid leidt op lange termijn tot het niet meer beschikbaar zijn van ‘wilde’ vis voor consumptie. Geen vis, geen werk voor vissers, geen inkomen etc.

Door bij het ontwerp van processen/keuzes rekening te houden met alle stakeholders kun je hierop anticiperen en negatieve bijeffecten voorkomen. Zorgen dat de vis zich voldoende kan voortplanten.

Systeemdenken gebeurt weinig bij strategievorming, beleidsvorming en innovatie. Men houdt daardoor onvoldoende rekening met de samenhang en onderlinge afhankelijkheid. Men waant zich afgescheiden van de rest. Dat is een vergissing. Er is een paradigma-shift nodig voordat we van koers veranderen.

Welke shift is dat?

Het dominante perspectief in de geïndustrialiseerde wereld is dat de aarde een hulpbron (resource) is ten dienste van de mens, te gebruiken voor onze eigen doeleinden. Maar door de enorme massale menselijke aanwezigheid en macht, ligt dit perspectief ook aan de basis van onze eigen vernietiging. . Een oplossing die ik zie is een shift van dit ‘resource’ perspectief naar een ‘treasure’ perspectief waarbij we koesteren, laten floreren en bijdragen in plaats van uitputten. Dit geldt ook voor human resources. Willen mensen liever uitgenut of gekoesterd worden en ruimte krijgen om de dingen te doen waar ze van dromen? Sommigen zeggen dat Human Resource Management dit juist nastreeft, maar de beleefde praktijk is vaak anders (weglaten denk ik, nu niet meer zo relevant, vanuit ons kader).

Dat klinkt allemaal wat idealistisch?

Het treasure-perspectief staat voor leiderschap op basis van een gevoel van onderlinge verbondenheid, is waarden-gedreven en streeft naar waardecreatie voor alle stakeholders. Als dit de realiteit is die we willen en daar voor gaan staan, dan is het realistisch omdat we die realiteit met elkaar creëren. Het resource-perspectief staat voor management op basis van afscheiding en individualiteit, is geld-gedreven en streeft naar waardecreatie voor enkele stakeholders, met name de aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers.

Een voorbeeld ter verduidelijking?

De hypotheekcrisis in de Verenigde Staten en de daarop volgende wereldwijde krediet crisis valt goed te verklaren vanuit het resource-perspectief, op korte termijn een hoger rendement, en zou vanuit een treasure-perspectief niet gebeurd zijn door de grote mate van waarschijnlijkheid dat deze werkwijze op lange termijn tot te hoge, niet-volhoudbare woonlasten zou leiden. Er zijn inmiddels heel wat voorbeelden die laten zien dat het ook anders kan.

Voorbeelden van organisaties die werken vanuit een treasure-perspectief zijn:

  • Ben & Jerry’s gebaseerd op een duurzaamheidsconcept van ‘linked prosperity’
  • Body Shop (in ieder geval voor de ovename) gebaseerd op hun good governance, best practice, sociale en ecologische prestaties en bescherming van dieren
  • ASN Bank, Triodos voor duurzaam bankieren
  • Interface die streeft naar een ‘restorative business’ meer teruggeven dan onttrekken
  • En denk eens aan E.V.A. Lanxmeer met de ontwikkeling van een Ecologische woonwijk in Culemborg.

De overeenkomst tussen deze voorbeelden is dat alle organisaties zijn opgericht/geleid door mensen die zich bewust zijn van, en verantwoordelijkheid nemen voor, de effecten van hun handelen. Zij hebben een geïntegreerd wereldbeeld en maken een verschil met hun keuzes.

Hoe ziet het ontwikkelingstraject eruit?

Deze competenties kunnen niet op stel en sprong worden ontwikkeld en moeten voor business functies en processen worden geprioriteerd. De eerste prioriteit verdient het om deze competenties te ontwikkelen bij personeel werkzaam binnen strategievorming, beleidsvorming en innovatie processen en te integreren in Management Development en Leiderschapontwikkelings programma’s. Vervolgens moet op operationeel niveau de juiste competentie mix per team worden ontwikkeld.

En de verandering op individueel niveau?

Op individueel niveau zal eenieder uitgenodigd moeten worden om zijn eigen mentale modellen ter discussie te stellen, eigen waarden te onderzoeken en te gaan staan voor de verandering die hij of zij wil zien in de wereld. We hebben echt geen tijd om te wachten tot alle formele leiders hun verantwoordelijkheid nemen. Door zelf als individu model te gaan staan voor de verandering die je wilt zien zullen anderen zich geïnspireerd en uitgenodigd voelen datzelfde te doen. Dat is persoonlijk leiderschap tonen en een leven leiden in overeenstemming met wie je werkelijk bent en wat je belangrijk vindt.